Мойзес Наим - Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе
Масштаб и совмещение
Логика положительного эффекта масштаба долгое время была аксиомой в мире современных корпораций: чем крупнее производственные мощности, тем меньше расходы на единицу произведенной продукции и тем сложнее мелким конкурентам достигнуть такой структуры издержек и цен, как у больших компаний отрасли.
Той же логикой руководствуются и те, кто возлагает большие надежды на экономию от совмещения, когда навыки и ключевые умения, добытые в одной отрасли, переносятся в другую, где и становятся конкурентными преимуществами в борьбе с новыми соперниками, как имеющимися, так и потенциальными.
Пример – компания PepsiCo, владеющая брендом Gatorade и применившая к нему свои маркетинговые приемы, благодаря чему “спортивный” напиток Gatorade стал одним из основных источников ее дохода.
Организационно логика масштаба и совмещения привела к сохранению в рамках компании определенного количества административных и опорных функций; доверить их кому-либо другому означало бы поставить под угрозу эффективность, точность или соблюдение профессиональных тайн.
Сегодня еще существуют крупные отрасли, в которых необратимый характер потерь и ряд других факторов ведут к появлению больших компаний, склонных к жесткому централизованному управлению. (Возьмите в качестве примера ядерную энергетику с ее передовыми технологиями, вопросами защищенности и безопасности, с первоначальными расходами на то, чтобы выполнить все условия.) Но это все же исключения. Многие из историй об успешном бизнесе приходят к нам не только из тех отраслей, где экономия масштаба менее ощутима, но и из компаний, которые полностью отвергли эту аксиому.
Как следствие, принципы экономии масштаба, совмещения и корпоративной организации нарушаются самыми разными способами, к выгоде еретиков от бизнеса. Рассмотрим это на примере мелкосерийного производства товаров ширпотреба. Испанский производитель одежды компания Zara, которая начинала с кустарного производства по пошиву купальных халатов и только в 1988 году вышла за пределы Испании, в 2007 году по объемам продаж обогнала американского гиганта The Gap. К 2012 году, в разгар глобального экономического спада, Zara по объемам продаж (немногим менее 18 миллиардов долларов) почти на 25 % обошла The Gap. Чуть ранее был посрамлен и европейский конкурент Zara – компания Н&М{270}. Работающая в универсальном потребительском сегменте индустрии моды Zara (флагманский бренд холдинговой компании Inditex, созданной основателем Zara) больше известна производством мелких партий одежды, чем размещением крупных заказов у других исполнителей (что характерно для компаний-конкурентов). Кроме того, свою стратегию продаж она выстраивает с учетом многочисленных торговых точек, принадлежащих ей за рубежом (в ее владении – более 5500 магазинов в более чем 80 странах){271}. Zara нужно всего лишь две недели на то, чтобы смоделировать новый продукт, произвести его и разослать по магазинам, тогда как средний показатель по отрасли – шесть месяцев. Более того, Zara каждый год запускает в производство порядка десяти тысяч новых моделей одежды{272}. И получается (по крайней мере, в случае Zara), что преимущество оперативности (чуткость к изменениям потребительских вкусов и немедленное реагирование на них) дает производителю гораздо больший выигрыш, чем гигантские партии товаров широкого потребления{273}. А ведь Zara – всего лишь одна из целого сонма компаний, успех которых кроется скорее в оперативности, чем в размере, что нередко в таких отраслях, где когда-то решающим фактором успеха был именно большой масштаб.
Еще одно опровержение аксиом масштаба и совмещения мы видим в том, что стало возможным в удаленном режиме организовывать и предоставлять услуги, о которых раньше не могло быть и речи (не говоря уже об их реализации издалека). Возьмите что угодно из того, что мы сегодня называем аутсорсингом. Поначалу все сводилось к работе с зарубежными поставщиками материалов либо сборочным (или к каким-либо другим предусмотренным производственным циклом) предприятиям, куда переправлялся незавершенный продукт. Со временем аутсорсинг охватил собой сферу услуг, поначалу таких, которые не требовали высокой квалификации, вроде первичной бухгалтерии или колл-центров. Сегодня же возможна даже телемедицина: врачи ставят диагнозы на расстоянии, лаборатории обрабатывают данные анализов, индийские бухгалтеры заполняют налоговые декларации американских компаний.
В итоге появляется множество малых фирм, для которых географическое местоположение уже не является определяющим фактором. Они способны производить более дешевые изделия и услуги, требующие глубоких знаний, но при этом их продукция по качеству ничуть не уступает тем аналогам, что производятся на местных предприятиях, лелеемых традиционными индустриальными гигантами. И никакая страна не может воспрепятствовать предоставлению таких услуг. Открыв в 1998 году научно-исследовательский центр в Индии, IBM в 2010 году открыла точно такой же в Сан-Паулу; Бразилия занимает первое место в мире по количеству Java-программистов и второе – по аппаратным программистам. В 2011 году компании в Латинской Америке и Восточной Европе открыли 54 новых центра аутсорсинга, и еще 49 центров открылись в Индии{274}.
От того, что причины аутсорсинга известны всем и каждому, эти компании не кажутся слабее. Средства быстрой бесперебойной связи сегодня доступны везде. Электронная почта, чаты, IP-телефония не только улучшают нашу жизнь, но и сводят на нет классические бизнес-преимущества, которые давали раньше офисы. Тогда сотрудники встречались на работе и на встречах, устраиваемых собственными турагентами, общались при помощи офисной почты и мини-АТС, внутрикорпоративных, локальных сетей и так далее. В свое время все это требовало колоссальных инвестиций, что мешало появлению стартапов и новых участников и удерживало от передачи важнейших функций другим компаниям. Это бизнес-преимущество старожилов, несмотря на все их противление, осталось в прошлом.
Сегодня в лексиконе экономиста вы не найдете термина “естественная монополия”. Раньше так назывались компании, которые действовали согласно экономике масштаба, так что не было смысла иметь более одного поставщика. Электроэнергетика, стационарная телефония, водоснабжение – вот основные сферы действия таких компаний. Единственный вопрос, возникавший в связи с ними, звучал так: должны ли эти монополии принадлежать государству или, напротив, находиться в частном управлении? Теперь же в этих отраслях растет конкуренция: благодаря новым технологиям множество поставщиков ведут борьбу за клиента. Как итог – неслыханное увеличение выбора. В Африке крупнейший региональный оператор мобильной связи Bharti Airtel стал партнером компании SharedSolar (разработка и внедрение малых солнечных электростанций), после чего смог предложить эфирное время и электроэнергию 50 миллионам своих абонентов, проживающих на континенте{275}. Потребитель, живущий в австралийском Мельбурне, имеет выбор из пятнадцати поставщиков энергии. То, что поколение назад считалось ересью, сегодня – общепринятая практика.
По мере того как масштаб и совмещение теряли свою конкурентную значимость, на передний план выдвигались иные преимущества. Некогда скорость была одной из выгод, которые давал масштаб. Ныне скорость побивает и масштаб, и равный доступ малых и новых конкурентов к инструментам, дающим возможность быстро определить потребителя, улучшить продукт или услугу, а исполнение и доставка превращают фактор масштаба из преимущества в обузу.
Брендинг
Классический способ, позволяющий занять на рынке комфортное положение, – развитие и поддержка бренда. Брендинг – с названием, логотипом, всяческой рекламой и кампаниями, проводить которые позволяет известное и привлекательное имя, – дает возможность продукту сохранить свое лицо (и тогда уже менее важно или не важно совсем, кто его производитель или поставщик) и вызывать у потребителя определенные переживания и чувства. Как известно, революция в брендинге началась в 1947 году, когда United Fruit Company придумала название Chiquita для маркировки своих бананов{276}. До этого банан был не более чем бананом, независимо от того, кто и где его вырастил. И все, что отличает два плода – размер, степень зрелости, вкус, – ни в коей мере не зависело от компании. Но вот появились ласкающее слух название и приятный на вид логотип и тут же стали обрастать рекламными легендами. Успех был так велик, что в 1990 году название Chiquita было перенесено на всю компанию.
